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做成中国最大的汽车齿轮企业 法士特的变速经
发布时间:2021-08-27浏览次数:135

  在汽车零配件的一个细分市场里做到国内最大,法士特的经验能带给同行怎样的借鉴?

  每年7月份,按照惯例,随着重型汽车销售淡季的到来,陕西法士特齿轮有限责任公司(简称法士特)的员工都可以享受到一个不算太短的高温假。然而今年公司不但取消了高温假,连每周固定的休息日也没有了。车间工作时间被调整为每周7天、每天4班、每班6小时。经过这样的调整,机器就可以片刻不停地运转下去。

  虽然没有了惬意的假期,工人们却很开心,因为生意红火了,意味着能够拿到更多的奖金。今年全国开展车辆超限超载治理工作给公司带来了意外商机,2004年5月1日开始实施的新《道路交通安全法》规定:货运机动车载重货物如超过核定载重量30%,将被处以500元以上2000元以下罚款。载重量更大的重型汽车市场一下子变得红火异常,同时为几十家企业做重卡配套的法士特顿时忙碌起来。仅7月份,法士特就获得了2.5亿元人民币的订单,比去年同月增长了61%.8月份的订单量有可能突破2.8亿元。看样子,法士特2004年年收入达到20亿元人民币的目标有希望了。今年上半年,法士特已经获得9.2亿元人民币的进账,2003年它的销售收入为11.7亿元。

  法士特是湘火炬投资股份有限公司持股51%、陕西汽车齿轮总厂(简称陕齿)持股49%的合资企业,成立于2001年9月,主要生产重型汽车变速箱及其相关的零配件,拥有职工3000多人,资产总额12亿元。从公司成立的2001年开始,法士特的销售额一直在以100%以上的速度增长,(发生非典的2003年例外,增长率为44%),远远超过了20%的行业平均增长速度。其主导产品富勒变速箱,已占国内15吨以上重型汽车变速箱市场的88%.

  法士特的迅速成长,不仅让国内同行望尘莫及,也折服了变速箱行业的国际巨头美国EATON公司。2003年11月,伊顿法士特齿轮(西安)有限公司成立,EATON占55%的股份,湘火炬占22%,法士特占23%.合资公司负责生产120公斤米以上的变速箱,以与生产120公斤米以下产品的法士特在市场上错开。合资公司拥有总装厂,零配件全由法士特供应。合资工厂建成后,EATON在上海的独资厂就将关闭。

  法士特的前身陕西汽车齿轮总厂与EATON合作20多年,上个世纪90年代陕齿曾主动向EATON抛出过绣球,然而EATON却选择独资建厂。不过,几年下来,当它在国内年销售量怎么也超不过2200台,而陕齿却从3000多台一路增长到2003年的8万台时,EATON不得不回过头选择了合资。

  国内汽车行业以市场换技术的合资模式已经开展了20多年,在合资过程中由中方掌握主控话语权的,法士特可说是几个少见的例外之一。

  随着价格战在汽车行业的蔓延,越来越多的零配件厂商感到利润空间备受挤压,景况窘迫。在今年北京汽车展的零配件峰会上,一汽富奥汽车零配件公司总经理田雨时就历数了国内零配件厂商的“苦难经”:很难应付外资企业的竞争,很难进入总成级配套等等。田雨时认为,零配件企业要“脱困”并做强做大,必须做到以下几条:第一,提升研发能力;第二,调整产品结构,向高技术含量的产品转化;第三,向产品模块化转变;第四,保持中性化和品牌化,要多家供货,不能“一夫一妻”。

  田雨时的这些强大之道,法士特很早就开始实施了。这也是今天它能在国内零配件企业中脱颖而出的主要原因。

  选择高技术含量的产品,成为集成若干零配件完成汽车确定功能的总成级供应商,是所有零配件厂商的追求,“离整车厂越近越能掌握主动。”

  也许比一些企业幸运,法士特一开始就被定位在重型汽车变速箱总成产品上。国内重型汽车产业是在国家计划控制下发展起来的,法士特的前身陕西齿轮总厂是上个世纪60年代国家“三线年由北京齿轮厂援建而成,用来为陕西省汽车制造厂5吨军用越野车生产配套变速箱。

  国内像法士特这样被指定的总成级企业其实不少,但是,他们目前的日子过得并不舒服。由于产品换代不及时、技术更新不持续,或者由于市场定位的问题,它们的市场份额被其他进入者逐渐侵蚀。而法士特之所以成为其中的佼佼者,根本原因在于:它选择了一个在一段时间内国内没有真正对手的技术和产品,即引自EATON的富勒变速箱;同时,在此技术平台之上,它又开发了10多种符合本地市场需求的产品。

  1983年,陕西齿轮总厂加入中国重型汽车工业联合公司,并参与公司斯太尔重型汽车引进项目。斯太尔车变速箱有两个配套厂商,分别是国际巨头ZF和EATON,这成了当时摆在陕西齿轮总厂和其他变速箱生产企业面前的两种选择。

  陕西汽车齿轮总厂厂长、陕西法士特齿轮有限责任公司总经理李大开,当时还是一名技术人员。凭着对ZF变速箱的两年测绘经验,他断定ZF技术不太符合中国国情,因为ZF制造精度要求高,对工艺要求严,国内当时的制造水平很难满足要求。另外,一个ZF变速箱比同规格的EATON变速箱要贵出5000~10000元人民币不等;同时,ZF的超载能力比同类EATON变速箱也要差许多,在那个超载成风的年代,不能超载意味着使用时损坏几率大,返修频率高,而ZF的结构决定了其维修成本比EATON也要高不少。因此,在李大开和其他同事的积极建议下,1984年,经重汽公司批准,陕西齿轮总厂最终放弃了被指定的ZF变速箱,选择了EATON变速箱为15吨以上级别的斯太尔车配套。

  由于这一次选择,EATON成了国内15吨以上级别重型汽车的“标准”配置。直到目前,ZF同等级别的变速箱也没有引进(稍小扭矩的已引入)。于是,陕西齿轮总厂获得了一次几乎“没有对手”的发展机遇。在2000年国内重型汽车市场起来后,这个机遇更加明显。也许有人会问,如果选择引进ZF变速箱,陕齿的发展是否也是“没有对手”的?李大开坦承绝对有可能。但是,如果国内制造水平达不到ZF的制造需求,生产的ZF产品质量不能得到保证,ZF的返修成本高,受到用户的抵制,那么主机厂也许就要考虑“革命”了——引入它的替代品,这样的事在零配件行业也不少见。

  参与斯太尔车的零配件引进是陕齿的外在机遇,但是选择一个符合国情的高技术产品,则是它发挥主观能动性的结果。当时同在重汽集团的綦江齿轮厂就按照总部意图引入了ZF变速箱,为较小吨位的斯太尔车配套。虽然那次技术站队让綦齿几乎垄断了国内客车变速箱市场,但是这个市场总量有限。2003年綦齿的年营业额只有4亿多元,而2000年时綦齿的年营业额比当时的陕齿还多0.3亿元。

  但是,一次决定命运的选择并不能保证企业永远的命运。在汽车零配件业,如果不持续创新,那么所谓的技术门槛再高,过不了多长时间总会有后来者越过,特别是在知识产权制度尚不健全的中国。一位制造汽车阀的企业就深有体会,它的产品推出一段时间后,外型酷似的仿制品就会出现在维修市场,令其十分被动。因此,要拓展并拥有市场,就必须不断提升研发能力。全球汽车零配件业的老大德尔福公司就是这样做的。为了保持市场的强势地位,它每年的研发投入几乎占其年收入的10%.在一些低端市场,德尔福已经选择了退出。

  不过,被模仿的威胁现在对法士特并不大。李大开称,富勒变速箱的技术直到目前对国内模仿者来说都是很深奥的。法士特面临的竞争压力来自那些不断进入中国的国际同行。在重型汽车整车市场,已经有越来越多的国际巨头进入,为了扩大市场,法士特必须进入他们的配套系统取代其原配,而那些原配技术与法士特所拥有的技术不相上下。法士特最终决定与EATON合资,就是为了应对这种竞争形势,保持产品技术含量,提升研发能力而做出的现实选择。

  2001年,湘火炬以1.31亿元人民币现金获得了法士特51%的股份,也让法士特变成了民营企业。从那以后,法士特的研发投入每年以近50%的比例增加,2003年,其研发投入已经在2000万元左右。在没有引进EATON产品之前,法士特已经开发了两代总共60多个系列产品。脱胎于EATON技术的富勒变速箱是法士特的第三代产品,也是法士特接触的第一个国际技术平台。对这个平台的消化吸收,使其技术能力获得了质的提升,它已经在EATON变速箱的基础上开发出十几个衍生品种,而且,它已经开始发展其他种类的变速箱。在丰年时代,法士特正在蓄积着更大的生存能量。

  零配件企业,尤其是系统级零配件企业,与整车厂之间的配套很多时候是涉及到战略层面的,如果捆绑于一家或几家整车厂,它们就很难获得其他厂家的信任和订单。因此,中性化的身份是这类企业发展壮大的必要条件。只有不依赖于任何整车厂的中性化身份,才能消除整车厂的戒备心理,赢得更多订单,获得规模效应。正是因为这个原因,国际零配件巨头德尔福和伟士通,都脱离了他们的母体通用和福特。

  但要获得中性化的身份并不容易。直至目前,国内不少零配件厂商都还在找各种途径与大整车厂建立“战略合作伙伴关系”。因为“不这样就打不进去”,这些大厂商都已经建立了自己相对封闭的零配件配套生态圈。之所以出现这种现象,是国内汽车产品利润高居不下、缺乏有效竞争的结果。

  不过,随着市场的逐步放开,竞争的加剧,整车技术含量的不断提升,汽车配套的封闭状态也随之开始出现裂纹,越来越多的整车厂表示不会拒绝“有技术含量的零配件”。因此,要以中性身份为整车厂配套,必须依靠技术实力。法士特之所以能以中性化的身份扩大市场,正是因为它们把自己定位在一个对技术含量要求相对较高的重型汽车变速箱市场上,而它的产品具有一定程度的不可替代性。

  经过3年多的开拓,法士特已经获得了二汽、重汽、川汽、陕汽、福田等国内主要重卡整车厂的配套订单。从2003年开始,北方奔驰也把奔驰重卡原配的ZF变速箱部分换成法士特的产品。

  法士特的最大追求是“将公司做成中国乃至亚洲最大的汽车齿轮企业。”这是一个跟国内不少零配件企业不相同的目标。很多零配件企业是想通过做零配件最后做整车,“从孙子变成爷爷”。但在德尔福的一位高层看来,这种“整车情结”可能恰恰是阻碍国内零配件企业发展壮大的致命因素,这些企业造整车的梦想在早几年的国内市场上也许能轻易实现,因为当时技术竞争还不是主流,但现在很难了。与整车厂商所拥有的系统整合、车型确定、发动机性能确定技术不同,零配件厂商拥有的只是专业化技术。也许他们可以通过其他手段获得多项专业技术,但零配件企业与整车企业的运营管理不是一个套路。

  国内汽车市场正在像国外成熟市场那样,逐步走向整合和专业化分工。因此,零配件厂商最好的出路就是保持差异化技术优势,有了技术领先,就不可能总在产业链中当孙子。这是德尔福的成功之道。法士特在定义自己目标的时候,大概也想清楚了这个道理。(作者:朱琼)

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